Un enjeu de performance : Faire progresser l’Indice d’Agilité & de Résilience

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Un entretien avec Alain Richemond et Arnaud Cuilleret, les fondateurs de RHésilience qui ont développé un outil innovant de diagnostic de la dynamique humaine en situation de changement

Vous avez une vision plus positive que Boris Cyrulnik de la résilience, pouvez-vous expliquer pourquoi ?

En raison de l’expérience vécue par Boris Cyrulnik lors de la Shoah, on a limité la résilience à la capacité de surmonter un trauma. Or la vie est faite certes de chocs négatifs, mais aussi de chocs positifs. Sur ce plan, nous sommes plus proches des anglo-saxons pour qui la résilience est la capacité à dépasser positivement une situation complexe, parfois difficile, et qui demande une forte mobilisation de ses ressources avec une représentation positive de ses possibles.

Alors il ne serait pas nécessaire d’aller très mal pour activer sa résilience ?

Les vies professionnelles, comme les vies des organisations, sont semées d’embuches d’épreuves, d’échecs, mais aussi d’opportunités. La résilience est la possibilité de recommencement que l’on parvient – ou pas – à mettre en œuvre efficacement en s’appuyant sur ses facteurs de résilience. Comme rien n’est figé, tous les possibles sont ouverts !

Pouvez-vous donner des exemples de chocs positifs à surmonter ?

Un nouveau défi à relever peut-être perçu comme un choc positif s’il s’inscrit dans une perspective d’acceptation du changement. Nous avons vu une cadre supérieure, brillante, être tétanisée par la perspective de la prise de fonction d’importantes responsabilités : une situation nouvelle et positive pour sa carrière, mais difficile à surmonter.

Le projet RHésilience est né d’une rencontre à HEC. Qu’est-ce-qui a décidé de l’idée de collaborer ensemble ?

Cette rencontre a été décisive. Arnaud terminait un Master de Stratégie à HEC, et Alain intervenait dans plusieurs programmes d’HEC Paris sur l’apport du concept de résilience dans la vie des organisations. Nous sommes arrivés au même constat que si le concept de résilience était intéressant dans la transformation continue des entreprises, il était impératif de collaborer à un outil d’évaluation du potentiel d’agilité et de résilience pour pouvoir agir sur les facteurs et progresser. Nous avons mis en commun nos idées et nos compétences pour développer notre test qualitatif qui, après 3 ans d’expérimentation,  est la base des diagnostics individuels et collectifs que nous proposons.

S’agit-il d’une innovation dans le domaine de l’évaluation de la ressource humaine ?

Notre outil a été présenté et discuté avec l’équipe pédagogique d’HEC, puis validé par le Professeur Charles-Henri Besseyre des Horts. Après plusieurs années de tests, nous avons finalisé les Cartographies d’Agilité et de Résilience © (CARE) avec une déclinaison appliquée aux situations individuelles (Collaborateur en place, personne en transition de carrière, Entrepreneur ou Dirigeant), mais aussi aux situations collectives. On peut dire que cela représente une innovation dans le domaine de la connaissance qualitative de la ressource humaine et de sa dynamique.

Selon vous quelles sont les éléments clés de cette innovation ?

Tout d’abord par les choix que nous avons effectués : En premier, nous sommes partis du concept que la résilience est un processus évolutif qui repose sur la plus ou moins bonne activation de ressorts que la littérature avait déjà identifiés. Notre second choix a été d’élaborer un questionnaire et un outil de diagnostic simple et lisible pour éclairer les 47 ressorts de résilience. Le questionnaire résulte du croisement de plusieurs centaines d’entretiens de changement avec les facteurs de résilience. Le questionnaire est en ligne, en Français et en Anglais, il comporte 87 questions simples, mais dont le traitement, et les résultats, surprennent beaucoup par leur pertinence.

Le dernier étage de la fusée est la « BOITE A OUTILS » de la résilience qui articule les diagnostics avec les actions à mener pour progresser. Chacun situe son profil, peut renforcer ses ressorts existants, identifier les ressorts sous-exploités, développer de nouveaux leviers, pour gagner en agilité.

Comment parvenez-vous à articuler l’individuel et le collectif dans votre approche ?

C’est une autre facette de notre innovation et qui permet de mener avec plus de justesse un coaching d’équipe. En effet, nous avons développé un outil qui permet d’aller de l’individuel vers le collectif, les consultants disent  « bottom-up ». La moyenne des taux de réponse au questionnaire est supérieure à 90% pour les nombreuses équipes avec lesquelles nous avons travaillées. Dès l’origine, nous avons souhaité éclairer les conditions que chacun met pour apporter son agilité et sa résilience au jeu collectif. Ces ressorts sont identifiés et ils montrent les axes de travail qui s’imposent pour optimiser les apports individuels à la résilience de l’équipe face à de nouveaux défis à relever. Une somme de résiliences individuelles élevée est une condition nécessaire, mais pas suffisante, de la résilience collective. Nous sommes au cœur de la dynamique humaine de l’équipe. C’est pourquoi, en prendre la mesure guide avec beaucoup de pertinence le coaching d’équipe.

Vous avez évoqué une « Boîte à outils » pour passer des diagnostics aux pistes d’action : comment fonctionne-t-elle ? Quel en est l’enjeu pour l’équipe ?

dimensionNotre objectif est d’aligner les résultats des Cartographies d’Agilité et de Résilience avec de réelles pistes d’action au niveau de chacun et au niveau de l’équipe. L’enjeu est de faire progresser l’Indice Global d’Agilité et de Résilience.  A partir des résultats individuels et collectifs, une somme de préconisations est formulée puis traduites en actions de formation, de coaching individuels, d’actions managériales. Une fois ces actions mises en œuvre, il est intéressant d’effectuer un nouveau diagnostic pour mesurer les progrès accomplis.

Comment gérez vous l’éventuel conflit d’intérêt entre la stricte neutralité du diagnostic et la mise en œuvre des actions de coaching d’équipe ?

Merci, c’est une question majeure car nous avons fait le choix de nous positionner en priorité sur le diagnostic, les restitutions, les préconisations et la participation au comité de pilotage. Nous laissons aux directions RH, aux consultants et aux équipes le soin de la mise en œuvre des actions.

Quelles sont les grands axes d’évaluation et d’action de l’Agilité et de la Résilience ?

Le tableau ci-dessous résume le rôle des principaux ressorts de la résilience pour faire progresser l’Indice Global d’Agilité et de Résilience.  Les résultats de la Cartographies (CARE) permettent de situer les ressources  individuelles de résilience, les conditions de leur apport à l’équipe, d’identifier d’éventuels freins à l’agilité et d’appréhender la manière dont est gérée l’énergie qui anime tous les autres ressorts.  Pour chacun des 47 facteurs correspond une piste d’action identifiable. BOITE À OUTILS RESILIENCE vf

Le 24 Novembre dernier, vous êtes intervenus devant les membres de l’ARFA, l’Association des responsables de fusions-acquisitions : en quoi votre outil intéresse-t-il leurs activités ?

Ils ont été très intéressés par la capacité du diagnostic à mieux piloter le « Post Merger Integration ». Il faut savoir que le manque de « fit » humain est responsable de 2/3 des échecs des opérations de M&A.

Pour livrer les synergies attendues, il est crucial de mieux cerner la qualité humaine des équipes à travailler ensemble. On retrouve la même problématique lors de réorganisations qui exigent des fusions d’équipes internes. L’intérêt a été d’autant plus vif, qu’il semblerait que notre outil d’évaluation soit le seul disponible sur le marché pour faire l’audit de cette dynamique humaine.

Entretien conduit le 5 Février 2015

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