Evaluer l’agilité collective des organisations : condition de leur transformation

recadrée 2 jpegEvaluer et activer le potentiel de résilience au sein des organisations. Tel est le l’objectif du test de résilience « Cuilleret – Richemond ». Pourquoi l’activation des leviers de résilience est-elle devenue un enjeu de survie pour les entreprises ?

En quoi la résilience est-elle devenue un enjeu majeur pour les entreprises ?

Dans un contexte économique de plus en plus perturbé et instable, les entreprises doivent traverser des cycles hauts et bas de plus en plus rapides et profonds. Pour cela, elles revisitent tous leurs actifs : leur modèle économique, leur portefeuille d’activités, leurs actifs productifs, leurs actifs financiers, leurs marques, leurs lieux de production et de distribution… Après avoir repensé tous ces aspects stratégiques, et engagé l’organisation dans une transformation pour s’adapter, les dirigeants s’aperçoivent que pour réussir, ils doivent surtout pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs résilients, car c’est l’actif humain qui est appelé à régénérer tous les autres actifs de l’entreprise.

Comment fait-on pour mesurer ce potentiel de résilience ?

Pour concevoir la Cartographie Collective des ressources de résilience, nous sommes partis de notre double connaissance de la conduite de changement et des leviers positifs de la résilience. Ce travail nous a permis d’identifier 33 facteurs de la résilience individuelle et 21 facteurs collectifs. Et c’est sur cette base que nous avons élaboré un questionnaire de 87 questions, que l’on pondère ensuite afin d’obtenir une note de synthèse finale qui mesure la part de résilience organisationnelle détenue par l’humain dans l’entreprise. En un mot, la qualité et la profondeur du JEU COLLECTIF indispensable pour s’adapter et se transformer.

Quels sont les principaux facteurs de résilience ?

Un ensemble de facteurs mesurent le soutien organisationnel perçu. Autrement dit, le ressenti que les collaborateurs ont du regard et de l’appui de leur management. Appui qui va leur permettre, ou pas, de se sortir des difficultés et de relever les défis qu’ils rencontrent en mobilisant leur ingéniosité. Parmi les autres facteurs, on peut également citer la capacité à faire du lien, le regard que l’on a sur soi et sur les autres, la confiance mutuelle, la combativité, l’adhésion, la compréhension de la stratégie, la projection dans l’avenir, la capacité à communiquer et à fédérer les énergies autour d’un projet…La conjugaison des 87 facteurs indique le potentiel de performance durable, celui qui résiste au temps et aux événements.

Comment exploiter les résultats de la Cartographie collective et les mettre en lien avec les autres process RH ?

Tous les facteurs qui concourent à l’adhésion au projet de l’entreprise, on les connait, il n’y a là finalement rien de nouveau. Ce qui est nouveau, c’est que nous les mettons en contexte pour les objectiver et placer l’ensemble de la ressource humaine en perspective. Par exemple, si le niveau de reconnaissance que l’on porte au travail des collaborateurs se révèle trop bas, il y a là un élément de blocage de l’énergie qui ne permettra pas aux collaborateurs d’être résilients. L’entreprise devra alors travailler sur ces signes de reconnaissance et la manière de les donner. A titre d’exemple, il suffit de peu de choses pour qu’un entretien d’évaluation annuel devienne un outil positif de résilience pour le manager. Les résultats de ces tests ont aussi des implications sur la formation, le rôle du manager comme tuteur de résilience, le réveil de l’initiative… Surtout, comme l’outil de diagnostic est très pertinent sur l’articulation entre l’engagement individuel et l’apport de chacun au jeu collectif, nous pouvons éclairer les directions générales et RH de manière plus rapide et juste sur les actions à décider et conduire.

L’un des enjeux de la résilience, est-il la transformation de l’entreprise ?

Dans un contexte économique et financier qui est encore appelé à se durcir, la résilience constitue une forme de respiration impérative. Et celles qui n’ont pas mis en œuvre cette dimension pourraient disparaitre. Mais la résilience ne peut pas tout faire, mais elle est une approche managériale pertinente pour réussir cette nécessaire transformation. Si l’entreprise n’a pas le bon business model ou les bons actifs industriels, rien ne compensera son déficit de compétitivité. La résilience détermine les conditions humaines qui permettent à l’organisation de s’adapter et de se transformer. Et ce n’est pas lorsque l’on est au pied du mur que la résilience se décrète. Il s’agit d’un réflexe qui s’acquiert et se développe. L’aspect positif de la résilience est que rien n’est définitivement joué ! Les études montrent en effet qu’il y a une forte corrélation entre le développement durable des ressources humaines, la résilience des collaborateurs et la performance durable de l’entreprise.

Alain Richemond et Arnaud Cuilleret

 

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