Représentations au travail et résilience

CEO invest in peoplePlusieurs facteurs de la cartographie de résilience prennent en compte les représentations que chacun se construit de son environnement de travail. L’étude annuelle de l’OVAT 2013 qui a porté sur 4 448 répondants donne le contexte dans lequel évoluent les salariés et qui influe sur leur engagement.

L’étude de l’OVAT montre dans un contexte difficile combien l’environnement pèse sur la motivation des salariés. A contrario, on comprend combien l’amélioration de l’environnement au travail peut jouer positivement sur eux. Enfin, nous voyons aussi comment les mécanismes de résilience permettent de compenser certaines carences pour faire face.

Plusieurs résultats de l’étude éclairent les conditions de la résilience organisationnelle : soutien managérial, Intégration, qualité du dialogue social et qualité de la communication interne.

La qualité du dialogue social est un des facteurs qui détermine les conditions de l’apport de chacun au jeu collectif. Pour contextualiser cette perception, il faut noter que plus de la moitié des salariés (50,5%) évaluent défavorablement le climat social au sein de leur entreprise.

Le « soutien managérial perçu » dépend de l’investissement du manager à donner des signes de reconnaissance et au soutien qu’il apporte à chacun pour donner plus de sens au travail. L’étude montre que sur la capacité à accorder de la reconnaissance (note de 9.3/20) les salariés placent leur entreprise au plus bas.

La plus ou moins grande confiance de chacun dans le système managérial s’observe dans plusieurs facteurs de la résilience individuelle : perception de la qualité du management à fédérer les équipes, leadership, accessibilité, prise d’initiative, acceptation de l’expérimentation et de l’échec, etc. L’insatisfaction exprimée vis-à-vis des méthodes de management et de la direction avec une note de 9/20 indique une défiance marquée. La moitié des salariés (49,2% des salariés) jugent insuffisante la qualité managériale de leur entreprise : note de 11/20 sur le leadership et 9.8/20 pour la qualité de la communication. La perception d’une dissonance croissante entre les messages émis et perçus vient conforter le faible crédit donné à la parole de la direction.

Dans des organisations plus horizontales, le manager doit moins relayer des instructions et faire plus de lien. Or, la capacité du management à faire du lien comme la qualité des relations au sein de l’entreprise sont très mal notées (9.1/20).  La perception de la direction est sous la moyenne 9.8/20 ; cette insatisfaction s’étend à la capacité du manager à réguler l’équipe (9.6/20) et à  communiquer (9.8/20).

Le stress est un blocage d’énergie et 46% des salariés se sentent exposés à des situations de stress négatif dans leur travail avec en pointe la montée de l’incertitude 9.5/20 et le manque de reconnaissance 9.3/20.

Comment comprendre qu’en contrepoint de cet environnement de travail difficile, 62.2% des salariés déclarent un « bon moral » au travail et que 81.7% se disent impliqués ?

Pour l’heure, ils activent des ressorts de résilience individuels et collectifs qui compensent la dégradation de leur environnement au travail pour faire face et conserver moral et engagement malgré les surcharges de travail, la pression, le stress, le manque de reconnaissance, l’ennui et la fatigue.

Les appuis qu’ils trouvent permettent d’entretenir une représentation positive de la relation au travail certainement préservée par les facteurs endogènes (confiance en soi, compétences, prise de recul, etc.) et des facteurs exogènes (activités extraprofessionnelles, soutien familial, relations sociales, réseaux, etc.).

 Alain Richemond & Arnaud Cuilleret, Décembre 2013

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