Les fragilités actuelles des entreprises : une crise du leadership

alcatel lucentDans les temps de crise, l’entreprise montre combien elle est fragile. « Alcatel-Lucent peut disparaître » déclarent les médias face aux difficultés de l’entreprise.

Sans réelle capacité à s’adapter, à se transformer, elle peut aisément disparaître. La taille importe peu, des institutions pourtant « too big to fail » ont disparu des écrans radar et aucune n’est épargnée : l’érosion du business modèle, la perte de marchés, le défaut d’innovation, la fuite de talents, etc. ne sont que les signes du décrochage, les fondements sont à chercher ailleurs. Où ?

Où est passé le sens du jeu collectif ?

Matthieu Ricard, proche collaborateur du dalaï-lama pose la question du défi de notre monde moderne qui vise aussi la vie de nos entreprises.

Le principal défi du monde moderne est de réconcilier trois échelles de temps : le court terme de l’économie, le moyen terme de la qualité de vie et le long terme de l’environnement. Selon Matthieu Ricard, la considération de l’autre est le seul lien qui donne de la cohérence à ces trois échelles de temps comme antidote de l’individualisme forcené qui nous fait oublier la considération d’autrui, la bienveillance et l’attention portée aux autres…

En mettant en perspective notre vie économique, nous voyons combien le court terme, notamment financier, a été dangereusement privilégié. Nous faisons aisément le constat de l’érosion de notre qualité de vie couplée à l’absence de responsabilité collective. Le manque d’attention portée aux autres provoque – dans l’entreprise – un gaspillage humain considérable et une inconséquence croissante. Le sens perdu, la priorité du « moi » sur le « nous », engendrent un désengagement majeur qui menace aujourd’hui l’entreprise. Les études sur l’absentéisme mental montre que celui-ci peut représenter jusqu’à 50% de la masse salariale !

La célèbre pyramide de Maslow fonctionne à l’envers ; la défiance provoque insécurité, déficit de reconnaissance, perte d’estime de soi et défaut de réalisation des collaborateurs.

Si le désengagement progresse avec la dégradation du lien, l’engagement se renforce de la qualité de la relation à l’autre, de la communauté d’intérêt à œuvrer ensemble, du sens donné et de la reconnaissance perçue, de la place du « je » dans le projet collectif, du regard porté sur le potentiel de chacun, du soutien managérial, etc.

C’est cette dimension contre-intuitive qui devrait guider la conduite des entreprises à surmonter les nouveaux défis qu’elles ont à affronter. Or, la fragilité des organisations est accentuée par ce défaut de leadership à penser autrement l’entreprise.

D’une communication d’intentions à une communication d’actions

Nous rencontrons des directions générales qui indiquent qu’elles ont pourtant largement communiqué sur leur projet stratégique et leurs plans de développement, notamment lors de grandes conventions internes. Mais la déclinaison opérationnelle de ces plans dans les missions des équipes et de chaque collaborateur est souvent bâclée, voire réduite à une batterie de KPI (d’indicateurs) et de livrables individuels. Les performances individuelles, et tout ce qui permet de les mesurer, ne mettent pas en perspective les contributions de chacun avec le résultat final.

Attention à la dissonance des messages

La mesure que nous pratiquons de la dissonance, entre les messages émis et les messages perçus par les collaborateurs, révèlent des écarts importants. Cet écart traduit les malentendus qui s’additionnent et qui perturbent la relation au management. Dans une grande entreprise en transformation, la cartographie de résilience a souligné deux points : un rythme de changement trop rapide et épuisant et de plus une dissonance des messages du Président. En effet, le Président affirmait dans sa communication interne son attachement à un rythme humain de changement, tandis que les managers intermédiaires – pour se faire bien voir – forçaient le pas en épuisant leurs équipes. Cette dissonance dans les messages perçus par les collaborateurs ont été clairement un frein à leur plein engagement pourtant acquis au départ.

Dans un contexte où l’entreprise ne peut plus répondre au besoin de sécurité de l’emploi des salariés, elle doit davantage clarifier ses attentes et ses propres engagements pour stimuler celui de chaque collaborateur.

Si l’entreprise veut des talents et non plus des ressources, elle doit créer – même dans des périodes de défis – les conditions de leur expression en proposant des rôles et des missions dans lesquelles ils pourront s’épanouir, se réaliser individuellement et collectivement.

La reconnaissance du potentiel de chacun à contribuer aux projets de l’entreprise est une source d’engagement qui se renforce lorsque la finalité de l’entreprise et celle du travail de chacun s’alignent, que les initiatives se développent.

Le rôle du leader est celui de réussir cette alignement des talents, des rôles et de la finalité du projet en s’engageant sur le respect des moyens accordés, l’écoute mutuelle, le partage des idées, le métissage des cultures.

Oui, la fragilité actuelle des entreprises révèle bien une crise du leadership !

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