Université d’Eté du MEDEF : notre contribution sur la résilience des entreprises

L’Université Eté du MEDEF s’interroge sur la résilience des entreprises et celle de l’économie Française. RHéslience a été présent pour dire les conditions dans lesquelles une dynamique de résilience permettrait le rebond attendu. Une question émerge, celle de savoir comment les résiliences individuelles pourraient s’agréger pour propager le succès et la réussite collective

La résilience, une force : La résilience est cette fantastique capacité à faire face positivement à une situation difficile. La résilience est une force dont le ressort est souvent insoupçonné. Ce ressort s’active – ou pas – sous certaines conditions. Où trouver la goutte d’eau qui va redonner vie à la plante desséchée ?

Apprendre à connaître ses ressources et à les mobiliser à bon escient dans les périodes de changement profond : Les ressources de résilience individuelles détenues par les collaborateurs : dans les périodes de changement, les managers doivent ré-investir les formidables potentialités des collaborateurs (ce qui demande de voir le verre a moitié plein, plutôt qu’a moitié vide) pour que les collaborateurs puissent les mobiliser au bon moment. Bien entendu, ça passe par la connaissance de ces ressources. Les cartographies de résilience identifient 47 facteurs clés pour affronter avec succès les situations nouvelles et de changement important.

Ensuite, c’est d’amener les collaborateurs, au travers d’actes rapides qu’ils auront la latitude de contribuer au changement : initiative, acceptation de l’expérimentation, reconnaissance,…Propager le succès c’est avant tout créer une chaîne de confiance dynamique, capable de répondre aux questions du moment, et pas dans un délai de 6 mois ! C’est aussi un excellent moyen de réduire les tensions, diminuer les RPS, et par la même occasion générer une vraie performance durable.

La résilience s’adresse à tous (pas seulement à ceux qui souffrent) : elle permet d’avoir un regard et une analyse positive de la situation rencontrée ; elle permet de mettre en place des plans d’action rapide fondés sur un diagnostic clair, et  représente une excellente base de dialogue interne alors que l’entreprise affronte de nouveaux enjeux. La réussite de la transformation passe par la résilience des collaborateurs et des équipes.

Agilité et ingéniosité : Nicolas Baverez aime à rappeler que la défaite de 40 n’a jamais tenu à un déséquilibre des forces, des matériels ou de la volonté de se battre, mais à une représentation différente de la manière de mettre – ou non – ses ressources en mouvement, de décider vite et d’ajuster rapidement la stratégie aux réalités du terrain. Face à l’excès de prudence, le succès demande de mettre en mouvement les mêmes ressources, mais dans un esprit d’agilité, d’ingéniosité et de rapidité…

Economie et Résilience : Toute l’histoire du capitalisme est une succession continue d’échecs et de réussites. Celles-ci ont été menées par des individus, des entreprises, des Nations, qui partageaient une représentation positive du lendemain. Pour eux, la reconnaissance du succès relève d’un juge de paix impartial qui s’appelle le marché : une offre qui rencontre une demande à un prix acceptable n’est-il pas le premier signe du succès ! Le profit, la reconnaissance impartiale de la prise de risque de l’entrepreneur !

La résilience Schumpétérienne (la destruction créatrice) : Une citation de Léon Blum, rappelée par Patrick Artus, est éclairante à cet égard : « L’essence du capitalisme américain est de faire en sorte que de jeunes entreprises croissent, et l’essence du capitalisme français est de faire en sorte que de vieilles entreprises ne meurent pas ».…

Dans cet ordre d’idées, l’on peut dire que la France est un pays ou Schumpeter et sa destruction créatrice sont persona non grata : la dynamique de l’innovation exige une prise de risque, un sursaut créatif, une croyance dans le potentiel de gagner de nouveaux marchés en investissant dans de nouvelles technologies…

De la hantise de l’échec : En raison nous dit Patrick Artus de la hantise de l’échec sous-tendue par une stigmatisation sociale et culturelle de l’échec, ce qui crée une grande aversion au risque. Par conséquent l’entrepreneur / pionnier / preneur de risque est perçu négativement car il est dans une démarche où la probabilité d’échec est forte…

Les conditions d’activation de la résilience : L’environnement – l’écosystème – que forme la somme des représentations positives et négatives va jouer un rôle majeur dans l’activation du ressort de résilience.

Si 76% des Français trouvent que c’est une « bonne chose de vouloir gagner de l’argent et de devenir riche ». (IFOP), 78% des sondés estiment qu’être riche est « mal » perçu en France.

Les raisons de ce paradoxe : Les riches ne mettent pas assez à la disposition des autres le produit de leur richesse. Parmi les personnes qui pensent que les riches ont plus de devoirs que les autres, le premier d’entre eux est symbolique : « Payer ses impôts en France » (84%), voire « Payer plus d’impôts » (45%) !

Dès lors, dans cet environnement « confiscatoire » de la réussite, « trop d’impôt tue l’impôt, mais aussi tue aussi le ressort de résilience pour sortir des difficultés rencontrées » ! Un monde binaire s’instaure : les uns réussissent et créent les richesses, les autres attendent la redistribution sociale. Un modèle désuet qui mène à la capitulation, au creusement de la dette et à l’épuisement des ressources.

Propager le succès, faire face ensemble ! Que reste-t-il du sens de l’aventure collective de l’entreprise ?

La vie de l’entreprise est de plus en plus difficile en raison de la montée de la complexité (aucun individu ne détient seul la solution ; en raison des niveaux d’incertitude, une solution acceptable ne peut venir que d’un travail collaboratif). De plus, les obstacles croissants (compétition, imposition, coût du travail, etc..) exigent de faire face ensemble pour réussir ensemble.

Mais quel est le ciment de cette communauté d’intérêt (qu’elle s’appelle équipe/entreprise/Economie-Nation) pour réussir ensemble ? Que reste-t-il du sens de notre aventure collective ? Quelles sont les conditions de notre résilience collective : créer plus de liens en créant plus de confiance, de reconnaissance mutuelle, d’écoute et de partage de sens.

Or, moins d’un salarié sur 2 s’estime écouté (Juin 2013 OBEA-InfraForces/Le Monde), le plus bas depuis 2010 ! A la question « la hiérarchie tient-elle compte des suggestions des salariés » en 2010, 52% répondaient « oui » et en 2013, ils ne sont plus que 31%…

Comment tisser plus de liens et de confiance sur une telle base ? Certains leviers sont encore actifs et positifs : la fierté d’appartenance et l’adhésion aux valeurs de l’entreprise, face à la perte de confiance, à l’érosion de la motivation, du sens, de la dégradation des conditions de travail et de celles des relations internes.

Le « je » tend à être privilégié au « nous » indiquant une perte d’attention aux autres, un déficit de confiance dans leur potentiel, un manque de reconnaissance mutuelle et au bout du compte, une incapacité à affronter avec succès des situations nouvelles.

Inverser les choses commence par un changement de regard, notamment du management, sur le potentiel de chaque collaborateur. C’est l’un des ressorts principaux de la résilience transformante quand toutes les ressources doivent se conjuguer pour faire face.

Trop de faits indiquent que nous n’avançons pas vraiment dans cette direction…

Alain Richemond et Arnaud Cuilleret, Août 2013

 

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