EDITORIAL La dimension individuelle de la résilience organisationnelle

Le cabinet Arthur Andersen n’a pas survécu au scandale Enron. En six mois, une entreprise de plus de 84.000 employés a disparu corps et biens. En fait, si de très nombreuses résiliences individuelles se sont activées, il a été surprenant de constater l’absence de résilience collective ayant permis de sauver le cabinet d’audit et de conseil. Pourquoi ?

Dans une organisation en partneship, le lien entre les associés au service d’une organisation soudée s’est révélé ici très faible. Dès que chaque associé a pris la mesure de la dégradation de son capital-réputation, la course vers la sortie s’est accélérée pour sauver ce qui pouvait encore être sauvé.

Le triste destin d’Arthur Andersen doit nous rappeler que ce qui fait une entreprise est la force du projet commun qui est réellement partagé. Ici, la faible adhésion au projet, y compris par les plus séniors des associés, n’a pas permis d’éviter l’implosion de l’organisation et la fuite. Les résiliences individuelles, fortes et nombreuses, ne se sont pas mises au service de la survie d’Arthur Andersen.

 

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