Conjoncture difficile et communication interne : Comment réduire les risques de faux-pas et identifier les leviers pour rebondir efficacement ?

Face à l’impératif de devoir faire face à une conjoncture hachée et difficile, les directions générales que nous rencontrons partagent la même appréhension : comment communiquer sans effrayer ? Comment jouer la transparence pour mieux mobiliser ? Comment agir tout en maintenant une vision positive ? Quel regard exigeant peut-on partager sur les ressources de l’entreprise pour mieux rebondir ?

Le dénominateur commun de cette appréhension est la crainte de parler aux employés de peur que l’échange ne tourne mal ou plus exactement que seuls les sujets négatifs soient abordés, renforçant ainsi des inquiétudes ambiantes.

Pour une large part, cette attitude a pour origine l’incertitude qui entoure une connaissance plus approfondie du potentiel humain de l’entreprise.

Or, tout ce qui retarde le moment de faire face ensemble, de se confronter aux nouvelles réalités, font que l’entreprise repousse ses chances de transformation. Souvent prises dans l’urgence, les décisions de changement paraitront imposées – même après quelques exercices de consultation – sans que l’entreprise puisse bénéficier d’un nouvel élan.

Notre apport est de donner un cadre positif à cet échange par l’identification des atouts, des ressources et des potentiels de l’entreprise.

Le test « Cuilleret-Richemond » favorise une démarche « bottum-up » pour recueillir, du plus grand nombre de collaborateurs, une évaluation de leurs ressources de résilience, c’est-à-dire d’un ensemble de facteurs qu’ils réunissent et qu’ils peuvent mettre – ou non – au service de l’intérêt collectif de l’entreprise. Par expérience, les informations recueillies et partagées, leur parlent et favorisent un dialogue constructif. Les résultats du test collectif donne un cadre à cet échange et des pistes d’action pour gagner de nouveaux défis.

Lorsque Carlos Ghosn lance son plan « Nissan Revival », il n’a pas que de bonnes nouvelles à annoncer pour redresser l’entreprise. Pourtant en 3 ans, celle-ci retrouvera une situation bénéficiaire. Carlos Ghosn ne dispose que de son intuition pour remobiliser des employés japonais confrontés à une véritable crise de confiance dans l’avenir. Les résultats du test de résilience l’auraient certainement amené à s’appuyer sur les mêmes leviers humains : aujourd’hui, la mesure de la résilience permet de réduire les risques de faux-pas, de viser juste et d’agir rapidement.

L’audit des résiliences donne une base solide pour engager une communication authentique avec les salariés pour recréer une dynamique humaine positive de changement.

Alain Richemond et Arnaud Cuilleret

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