Erosion du modèle et résilience transformante

La période tourmentée que traversent les entreprises conduit à une érosion plus marquée du modèle d’affaire et de l’engagement des collaborateurs. Dans de nombreux cas, le management souhaite activer un potentiel humain de résilience avant d’avoir pris la mesure du potentiel de résilience des autres actifs de l’entreprise.

La résilience transformante vise à recréer une dynamique collective à partir d’un audit des potentiels de résilience de l’entreprise au plan stratégique.

Cette mise à plat des éléments industriels, financiers, commerciaux, puis humains, de la transformation du modèle d’affaire permet d’activer un nouvelle dynamique collective autour des atouts de l’entreprise et de sa capacité à rebondir dans un environnement incertain. L’audit des résiliences de la méthode « Cuilleret-Richemond » s’apparente à ce que Gary Hamel et Liisa Välikangas (The Quest of Resilience, HBR, 2003) appellent l’anticipation de l’érosion des éléments stratégiques de l’entreprise (Anticipating Strategy Decay).

 

Les quatre questions qu’ils suggèrent de poser sont celles qui sont abordées lors du séminaire préparatoire avec les Comités Directeurs ou Exécutifs.

1. Différenciation : Avez-vous le sentiment que votre stratégie perd ou a perdu certains de ses éléments différenciant majeurs ?

2. Imitation : Avez-vous le sentiment que votre modèle d’affaire pourrait plus rapidement être imité ou supplanté qu’auparavant ?

3. Erosion du modèle : Avez vous le sentiment que votre modèle atteint ou a atteint son point d’épuisement ?

4. Affaiblissement des marges : Constatez-vous un affaiblissement des marges qui montrerait que vos clients parviennent à faire progresser le rapport de force en leur faveur ? Trouvent-ils que votre proposition de valeur s’est affaiblie avec le temps et la montée de la concurrence ?

Ces questions stratégiques participent au travail d’analyse longitudinale que nous menons pour identifier dans l’histoire de l’entreprise comment et avec quelles ressources elle a su s’adapter dans chacune des dimensions de son modèle.

En mettant en perspective les défis que l’entreprise a surmontés pour faire évoluer positivement son business model, les difficultés d’aujourd’hui seront relativisées, les nouveaux ressorts stratégiques formulés pour amorcer une nouvelle dynamique collective autour d’un nouveau modèle. La résilience transformante ne pourra être activée sans ce cheminement qui est le seul à permettre à partir du réveil des résiliences individuelles et leur agrégation au plan collectif, d’aboutir à la résilience de toute l’organisation.

Alain Richemond

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