Face aux turbulences, tant que l’entreprise transformera l’or de sa ressource humaine en plomb, elle n’activera pas sa résilience !

Face aux turbulences, les entreprises doivent réagir et se transformer. L’écart qui sépare la capitulation de la résilience tient au seul facteur humain. L’actif humain s’impose – au cœur de la crise – comme celui qui est appelé à régénérer tous les autres actifs de l’entreprise (technologies, savoir-faire, marque,…).

Pourtant, le gaspillage de la ressource humaine ne semble jamais avoir été aussi élevé et à l’opposé des alchimistes, si les entreprises continuent de transformer l’or de leur richesse humaine en plomb, c’est l’existence même de l’entreprise qui sera menacée ! L’étouffement des ressources créatives bloque peu à peu les initiatives et les énergies, parfois jusqu’au désespoir. L’apport du concept de résilience ouvre la voie à un possible retournement : au milieu des turbulences économiques actuelles, c’est le ressort de la résilience que les entreprises doivent activer pour engager leur transformation et sortir « par le haut » de l’adversité !

 Résilience et aptitude de l’entreprise à se transformer

Alors que les dirigeants affirment tout faire pour créer une atmosphère motivante et offrir à chacun de leurs collaborateurs les moyens de se réaliser dans l’entreprise, les enquêtes successives montrent que les principes annoncés passent peu dans la pratique. Cette dissonance entre les messages émis et ceux qui sont perçus par les salariés explique que la démotivation gagne du terrain et pèse sur l’acceptation de changement. Il suffit de questionner autour de soi des salariés d’entreprise pour prendre la mesure de leur désenchantement et de la représentation qu’ils se font de leur rôle :

« Nous sommes les cadres des entreprises, le sel de l’économie. La valeur ajoutée se construit sur nos épaules, nos cœurs, nos reins, nos colonnes vertébrales épuisées (…). Mais où est notre liberté ? Quel est le sens de tout cela ? [1] »

Avant même la nécessité de relever les défis de la crise, le jeu collectif de l’entreprise s’est détérioré : en 2004 [2], seulement 15 % des salariés européens des secteurs privés et publics se déclaraient fortement motivés par leur entreprise. La France se situe en dessous de la moyenne européenne à 14 %, tandis qu’en Allemagne les salariés motivés représentent 23 %. Alors que les chiffres de l’absentéisme mental confirment cette tendance, comment les entreprises françaises peuvent-elles survivre dans la compétition actuelle avec une base humaine « motivée » aussi réduite par rapport au total de leurs salariés ? Enfin, les entreprises peuvent-elles inverser les choses et activer la résilience de leurs salariés ?

La montée des difficultés économiques a engagé les directions à faire gagner en agilité leurs entreprises. Cela s’est traduit par la mise en œuvre d’organisations moins hiérarchiques avec un élargissement des périmètres de responsabilité et des fonctions. Cette évolution organisationnelle a demandé de nouvelles formes de travail, plus collaboratives, après des décennies de fonctionnement en « silos ». Surtout, le passage d’un travail fortement individualisé à un travail transversal n’a pas toujours été bien vécu. Les niveaux de stress, de surcharge de travail, se sont multipliés au point de provoquer de nouvelles résistances au changement. Les recommandations managériales[3]  actuelles sont de coupler les stratégies d’agilité avec la résilience pour permettre la transformation de l’organisation :

  • Affronter la crise par l’agilité : Mise en œuvre d’un ensemble de mesures visant l’anticipation des risques, la réduction des coûts, les réductions d’emplois, les disparitions de niveaux hiérarchiques, l’élargissement des périmètres de responsabilité, le downsizing, l’élimination des activités non-stratégiques, …
  • Activer aussi les résiliences : Selon les auteurs, gagner en agilité sans investir dans la résilience crée une fragilité dans les périodes de turbulence. Les mesures relatives à l’agilité placent les individus et les équipes en tension accrue. La pression pour plus de travail transversal, de collaborations en réseau, d’externalisation, de réorganisation des chaînes d’approvisionnement, créent des changements difficiles. Plus la complexité (la densité des interactions humaines) sera forte et plus l’entreprise sera performante. Cela passe par une attention humaine plus marquée.

Le soutien organisationnel perçu (SOP) est l’un des facteurs qui décident de la résilience. Son évaluation est très présente, voire centrale, dans le test de résilience « Cuilleret-Richemond ». Il se définit comme « le ressenti d’un salarié sur le degré de soin et d’attention que l’entreprise lui porte et de la façon dont elle valorise ses contributions. Les travaux portant sur le rôle de la confiance organisationnelle dans le développement d’une relation d’emploi durable ont permis d’établir que la confiance organisationnelle est reliée aux attitudes managériales passées. Celles-ci déterminent la qualité de l’échange social – au sens de ce que l’on s’apporte mutuellement – entre chaque individu et l’organisation à laquelle il appartient. Selon Peter Blau (1964) la confiance organisationnelle est indispensable pour que l’individu accepte le risque lié à une réciprocité différée et implicite des bénéfices qu’il apporte à l’entreprise.

Une étude du MIT a montré une corrélation significative entre les entreprises résilientes et leurs performances. Cette étude a dégagé le concept de « high functioning » qui traduit la capacité des entreprises à être performantes à toutes les phases du cycle. Passer au travers du cycle en comptant sur des ressources humaines durables devient un objectif majeur des directions générales. Le retour de Steve Jobs à la conduite d’Apple illustre cette relation : en 2009, au cœur de la crise, le titre perd plus de 50% pour rebondir de manière fulgurante (multiplication par plus de 4) entre Janvier 2009 et Août 2011 (départ de Steve Jobs).

Ainsi, la manière dont l’organisation et chaque individu vont « tricoter » leur relation dans le temps influence non seulement la résilience de chacun, mais aussi la contribution de chaque résilience individuelle à celle de l’organisation. Quand ce passage s’opère, on parle alors de résilience organisationnelle. Dans les périodes de turbulences et d’adversité, la prise de risque des individus doit être portée par la confiance – fondée sur la relation passée –  et par la projection positive que chacun a dans l’avenir de l’entreprise.

La résonnance qui se met ou non en place entre les individus et l’organisation décide de la résilience de celle-ci. A l’image des phénomènes vibratoires, si les individus perçoivent que leurs vibrations ne seront pas en phase avec celles de leur entreprise, la résilience organisationnelle ne s’activera pas.

Evaluer le potentiel de résilience

Le test « Cuilleret-Richemond » d’évaluation du potentiel de résilience est la synthèse de plusieurs centaines d’entretiens de conduite de changement qui ont été menés entre 2005 et 2010 dans 8 sociétés de secteurs et de taille différentes, et de plus de 10 ans de travaux de recherches et de pratiques managériales. Cette synthèse a permis d’identifier les facteurs de la résilience individuelle et ceux de la résilience organisationnelle perçus par les individus qui composent toute organisation. A ces deux domaines de résilience ont été ajoutés le domaine de la gestion d’énergie – qui correspond à la capacité d’un individu à exploiter à bon escient ses ressources, et le domaine de l’adaptabilité qui détermine l’agilité mais aussi la capacité de récupération dont il dispose dans un environnement difficile. En conclusion, les 4 dimensions que notre outil évalue (Résilience Individuelle, Résilience Organisationnelle, Gestion de l’énergie, Adaptabilité) permettent de disposer d’une cartographie des ressources disponibles, de les objectiver et de situer la capacité à se transformer de l’entreprise.

L’innovation du test est de formaliser les repères qui permettent des actions RH plus ciblées pour s’appuyer sur les points forts, mais aussi agir sur les facteurs de résilience qui seraient trop faibles. La restitution des résultats des tests de résilience, qui ont été menés dans plusieurs entreprises, confirme ces points et montre l’intérêt du test pour éclairer les conditions humaines de la transformation des entreprises.

L’activation de la résilience passe par la libération de l’énergie emprisonnée qui résulte de l’accumulation de stress et de difficultés vécus par les salariés. Trop souvent cette accumulation les condamne et en parler n’est pas admis. Une enquête BVA a montré qu’un salarié sur deux considère qu’il court le risque de se faire mal voir en prenant la parole[4]. La tentation du mutisme, plombe les initiatives…et à terme l’entreprise. Ainsi la mesure des difficultés à se ressourcer, à exprimer ses limites, à utiliser son potentiel de ressource à bon escient,…peut-elle contribuer à percevoir la montée des RSS dans les entreprises lorsque des individus se sentant perdus et tendus connaissent de dangereux blocages d’énergie (freeze response) qui sont une grave source de stress. Dans un environnement de travail exigeant, quand l’attention portée manque, que la reconnaissance des efforts accomplis fait défaut et que la perspective de nouveaux possibles n’existe pas, tout processus de changement a peu de chance de fonctionner. Une confiance en soi plus affirmée renforce l’adhésion de chaque salarié au projet de l’équipe et de l’entreprise et sur ce plan le test de résilience donne des indications utiles sur leur envie d’associer à leurs progrès individuels une dimension collective selon le sens que chacun donne à son adhésion.

Les résultats de ce nouvel outil mettent en évidence des disharmonies fines entre les individus et l’organisation qui peuvent expliquée l’absence de résilience collective et un échec de la transformation. En effet, des facteurs de résilience individuels et organisationnels trop éclatés, disharmoniques, participent à la neutralisation des capacités de changement. Cela peut conduire jusqu’à l’effondrement de l’organisation face à l’adversité. Pour le cabinet Arthur Andersen, le coût de la non-résilience organisationnelle a été la disparition de l’entreprise (84.000 personnes) en six mois. Face aux enjeux de la crise, les réponses managériales ont privilégié les réductions d’effectifs, une extension des responsabilités avec des hiérarchies aplaties et une pression accrue sur les individus dans un climat de plus en plus tendu. On comprend que tant que l’entreprise transformera l’or de sa ressource humaine en plomb, elle n’activera pas sa résilience et encore moins sa nécessaire transformation pour répondre aux nouveaux défis !

Alain Richemond et Arnaud Cuilleret, Mai 2012


[1] Pierre Blanc-Sahnoun, Business Blues (manuel de survie au bureau), Editions d’Organisation, 2004

[2] Enquête menée auprès de 15.000 salariés européens par Towers-Perrin, 2004

[3] Building Agility, Resilience and Performance in Turbulent EnvironmentsJoseph McCann is dean of the Davis College of Business at Jacksonville University. John Selslcy is an associate professor at the University of South Florida Polytechnic. James Lee is associate professor of marketing at Sykes College of Business at the University of Tampa.

[4] Sondage BVA L’Express-Bernard Brunhes Consultants 1/3/04 « La tentation du mutisme ».

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