La résilience économique, levier clé de croissance

Interview du Professeur Wilson de l’Université de Warwick à propos de la résilience économique.

Selon vous, quel rôle une entreprise de services comme Mazars peut-elle jouer en matière de conseil à ses clients sur la stratégie et l’organisation à adopter pour être résilient ?

« Un rôle central. La plupart des entreprises ont très peu d’expérience de l’activation de la résilience, et ce pour plusieurs raisons, au premier rang desquelles la nouveauté : les Conseils d’Administration et organes de gouvernance donnent rarement la priorité à la politique de résilience face à des problèmes qui ne sont pas encore survenus, ou ne semblent pas prêts à survenir avant longtemps. De plus, la notion même de résilience reste difficile à définir, comme nous allons le voir, et de nombreuses entreprises estiment encore que le ratio coût/bénéfice ne joue pas en la faveur des politiques de résilience. Le rôle de Mazars est d’aider ses entreprises à définir précisément ce que signifie la résilience dans leurs cas, puis de leur offrir une aide pratique et des propositions concrètes pour construire une stratégie de résilience »

Existe-t-il une “recette” de la résilience ? La résilience est elle due à une stratégie précise ou au contraire aux fondamentaux, voire aux valeurs clés de l’entreprise ? Peut-elle venir d’une combinaison de ces trois éléments ?

« La résilience s’appuie en effet sur les trois. Plus une entreprise existe dans son secteur, plus son histoire et sa structure institutionnelle influent sur la perception et la gestion de la résilience. De très nombreuses entreprises raisonnent en se disant qu’elle ont toujours survécu, et prospéré, sans politique de résilience, et ne voit donc pas l’intérêt d’en créer une.

Il existe pourtant entre les entreprises de grandes différences. Les organisations qui sont en première ligne, et sont donc les plus touchées par les récessions, les épidémies, les catastrophes, voire le terrorisme, intègrent toujours une composante de résilience dans leur stratégie. Elles consacrent des ressources spécifiques à la planification et aux évènements imprévus. A l’inverse, les structures évoluant dans des secteurs moins directement touchés par ces évènements investissent rarement dans ce domaine, et leurs stratégies ont peu de chance de prendre en compte la planification de la résilience. De façon générale, il est très rare que la résilience ait été prise en compte lors de l’élaboration des stratégies d’entreprises. Même en cas de désastre, comme la catasthrophe industrielle de Bhopal, en Inde, ou lors de la récente affaire des mineurs chiliens, peu d’organisations tirent de leçons ou capitalisent sur l’expérience tirée de ces soubresauts extérieurs ».

Il existe pourtant entre les entreprises de grandes différences. Les organisations qui sont en première ligne, et sont donc les plus touchées par les récessions, les épidémies, les catastrophes, voire le terrorisme, intègrent toujours une composante de résilience dans leur stratégie. Elles consacrent des ressources spécifiques à la planification et aux évènements imprévus. A l’inverse, les structures évoluant dans des secteurs moins directement touchés par ces évènements investissent rarement dans ce domaine, et leurs stratégies ont peu de chance de prendre en compte la planification de la résilience. De façon générale, il est très rare que la résilience ait été prise en compte lors de l’élaboration des stratégies d’entreprises. Même en cas de désastre, comme la catasthrophe industrielle de Bhopal, en Inde, ou lors de la récente affaire des mineurs chiliens, peu d’organisations tirent de leçons ou capitalisent sur l’expérience tirée de ces soubresauts extérieurs ».

Pour en revenir à Mazars, quel peut être l’apport concret du Groupe pour rendre ses clients résilients ?

« Il faut avant tout, à mon avis, sensibiliser les décideurs et définir concrètement la résilience avec eux, pour voir comment elle peut s’intégrer dans les processus stratégiques. Mes travaux sur ce sujet tendent à prouver qu’il existe deux facteurs clés en matière de résilience : l’état de préparation, tout d’abord, puis la capacité d’adaptation. L’état de préparation reflète la capacité des individus, organisations ou des systèmes, comme les sociétés, les écosystèmes ou les systèmes bio-sociologiques, à se parer contre des menaces, parfois identifiées mais souvent mal comprises. Cet état de préparation comprend donc un volet de gestion des risques, mais suppose aussi une organisation souple.

La mesure de cette souplesse repose sur des facteurs techniques -comme capacité de l’organisation à fonctionner à plein régime même en cas d’extrême tension- mais aussi organisationnels, comme la possibilité des personnes à prendre des décisions, même contre intuitives au premier abord, puis à mener des actions pour réduire la vulnérabilité aux évènements et limiter leur impact. De même, la souplesse implique une capacité de ressource des personnes, notamment pour identifier les problèmes potentiels, établir des priorités et mobiliser des moyens pour éviter les dommages ou la rupture.

Cette notion s’appuie enfin sur la rapidité des personnes à prendre sans délais des décisions en cas de menace, qu’il s’agisse de menace comme le terrorisme ou de crises de nature économique. L’adaptabilité recouvre quant à elle la capacité des systèmes, organisations et individus à se remettre après des évènements extrêmes, et les évolutions qui suivent ces évènements. De fait, comment les organisations réduisent-elles leur profil de risque après un évènement majeur ? Comment apprennent-elles de ces évènements ? Mazars a beaucoup à leur apprendre sur ces deux sujets

Pensez-vous que les auditeurs et les consultants ont la responsabilité d’aider leurs clients en matière de résilience ?

Il m’est difficile de répondre, faute de données comparatives entre les différentes entreprises d’audit et de conseil. Certains grands noms du secteur sont assez impliqués, mais globalement, seule une minorité des cabinets se sentent une responsabilité vis-à-vis de leurs clients en matière de résilience. »

De ce point de vue, que doit faire selon vous Mazars, ou tout autre cabinet d’audit ou de conseil, pour contribuer activement à la résilience de ses clients ?

C’est une question complexe. La plupart des cabinets d’audit ou de conseil s’appliquent avant tout à définir ce qui signifie pour eux la résilience, et n’apporte donc pas tous, pour l’instant, de réelle valeur ajoutée à leurs clients en la matière. Certains d’entre eux se spécialisent dans des problématiques précises, comme le rôle des organes de gouvernance dans la résilience, et pourraient ainsi valablement proposer un service généraliste à une large gamme d’organisations. La résilience pour un petit commerce n’a rien à voir avec la résilience pour une compagnie aérienne ou une banque, par exemple, mais dans les deux cas, le concept de résilience s’appuie sur les mêmes notions d’état de préparation et d’adaptabilité. »

Rapport annuel MAZARS, 2011

Ce contenu a été publié dans NOS ARTICLES POUR ALLER PLUS LOIN. Vous pouvez le mettre en favoris avec ce permalien.