Mettre le développement personnel au service du jeu collectif

Une équation bien difficile à résoudre pour les directions RH qui s’interrogent sur comment donner du sens au développement personnel de chacun dans la perspective d’un jeu collectif plus serré, solidaire et dynamique.

Cette articulation entre l’individuel et le collectif est loin d’être évidente, elle figure même parmi les espoirs les plus marqués du management, mais demeure encore bien trop aléatoire. Comment peut-on réduire cette inconnue notamment dans la mise en œuvre des plans de formation ? Comment mieux cibler les accompagnements individuels au bénéfice du jeu d’équipe ?

Comment mieux cibler les accompagnements individuels au bénéfice du jeu d’équipe ?

Cela revient à se poser la question de savoir quel est le contrat informel que chaque collaborateur a avec son management pour apporter sa contribution, ses ressources et son énergie au jeu collectif.

Ce contrat informel repose sur plusieurs déterminants que notre expérience sur le terrain, conjuguée aux perceptions recueillies auprès des collaborateurs (cartographies d’agilité et de résilience), ont permis de valider :

  1. La compréhension et le partage des enjeux stratégiques et des nouveaux défis collectifs
  2. Le soutien managérial perçu (reconnaissance, capacité à épauler les collaborateurs, etc.)
  3. La perception d’intégration dans l’organisation (l’équipe, l’entreprise)
  4. La qualité perçue de la communication interne (dissonance des messages)
  5. La qualité perçue de la gestion humaine et sociale (bien être)
  6. L’appropriation des processus communs

Poser une mesure de ces perceptions permet au DRH (au sens du Directeur du Rassemblement Humain) d’agir avec plus d’efficacité sur les déterminants qui décident de la réussite du travail collaboratif qu’il souhaite développer au travers du développement personnel.

Bien souvent, et comme cette évaluation n’est pas faite, on identifie un besoin de formation individuelle principalement pour développer les « soft skills » (les qualités personnelles) visant une meilleure adaptation relationnelle. Le risque est alors de le faire sur une base manquant de cohérence et de sens, c’est-à-dire sans réel ciblage des outils de formation et d’accompagnement.

Avant d’engager des actions de formation, il est donc important d’évaluer le ressenti de chaque déterminant pour situer le terrain, comprendre la qualité de la relation à la ligne managériale et le niveau d’engagement du collaborateur. En effet, qui dit contrat exige de s’interroger sur la perception de la relation au management (souvent le N+1) et de la plus ou moins grande appétence à pleinement contribuer à la dynamique collective. Ce questionnement interpelle donc à la fois le collaborateur et son manager.

La connaissance des déterminants du contrat informel – qui fait la qualité de leur relation – permet de mieux formaliser les termes de la formation, pour le collaborateur qui s’y engage, et pour le manager qui la préconise.

La connaissance des déterminants du contrat informel – qui fait la qualité de leur relation – permet de mieux formaliser les termes de la formation, pour le collaborateur qui s’y engage, et pour le manager qui la préconise. Prenons un exemple : un défaut de communication interpersonnelle est un frein tant pour l’individu que pour l’équipe. Si le besoin identifié est d’agir sur ce levier, la formation sera mieux ciblée et efficace si le manager en exprime les termes de la manière suivante « Je souhaite que mon collaborateur développe une relation moins conflictuelle, et je m’engage en contrepartie à plus de bienveillance, d’écoute et de reconnaissance ». Cette posture peut aussi enclencher une demande de formation au leadership bienveillant de la part du manager…

La formation doit être vue comme l’occasion de renouveler les termes du contrat informel qui décide de l’engagement de chacun

En résumé, la formation doit être vue comme l’occasion de renouveler les termes du contrat informel qui décide de l’engagement de chacun. Ainsi, les actions de formation au développement personnel s’inscrivent mieux dans le projet d’amélioration des déterminants du jeu d’équipe et du leadership.

Alain Richemond, est co-fondateur de RHesilience avec Arnaud Cuilleret. Intervenant HEC Paris et Genève. Membre du Bureau de l’ARFA (Association des Responsables des Fusions Acquisitions des entreprises françaises). Ancien Directeur de l’Observatoire Economique & Stratégique d’ArcelorMittal.

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