Bienveillance, simple option ou obligation du management ?

Les bouleversements d’organisation, la réduction des niveaux hiérarchiques, les contractions de coûts, et le développement du travail en réseau, mettent tous les collaborateurs en forte tension. Les charges de travail augmentent, les rythmes de changement s’accélèrent, la perception des contributions se trouble, les signes de reconnaissance manquent et le désengagement gagne du terrain.

Résultat : face aux impératifs d’adaptation et de changement, les individus et les équipes tendent à se figer, à développer des peurs qui bloquent leur agilité et leur résilience.

Les Cartographies d’Agilité et de Résilience indiquent, dans une vision unique et comparative, l’ensemble de ces facteurs bloquants, selon qu’ils proviennent de l’une des 5 composantes de l’organisation personnelle de chacun : perte de confiance en soi, difficultés de la relation aux autres, manque d’appuis issus de l’environnement personnel, relation défiante au management et une faible identification aux valeurs de l’entreprise.

Le repérage des facteurs bloquants est aussi une indication fiable des axes de progrès à effectuer en matière de management bienveillant. Pourquoi ? Chaque pas du management, qui contribue à améliorer la qualité de vie au travail sur chacun de ces facteurs clés, favorise la réalisation des collaborateurs au travail et développe leur capacité à faire face aux nouveaux enjeux.

La bienveillance n’est donc pas une simple option, mais bien un nouvel impératif du management pour réussir une transformation désormais continue. Un regard positif et exigeant porté sur le potentiel de chaque collaborateur à contribuer positivement à cette transformation change la donne. En effet, l’agilité et la résilience – qui ne se décrètent pas – s’épanouissent mieux dans un environnement assurant confiance en soi, une perception positive de la contribution de chacun, une qualité de la relation aux autres (non-conflictuelle par exemple), un environnement personnel et professionnel étayant, des liens managériaux faits de confiance mutuelle, d’écoute, de reconnaissance et de solidarité, et une base de valeurs clairement identifiées et partagées.

Le management bienveillant perçu (MBP) – issu de la base des collaborateurs – est clairement devenu une des conditions de réussite des entreprises dans le monde heurté auquel elles doivent s’adapter en permanence.

Pour illustrer cette situation, nous avons pu comparer deux équipes confrontées à des exigences importantes de changement. Dans la première, le style de management était cassant. Cela était visible dans la remontée du ressenti négatif des collaborateurs sur le sens de leur contribution, leur sentiment d’appartenance, leur perception de l’avenir, et plus spécifiquement sur leur perception d’un N+1 peu à l’écoute, en mal de fédérer un jeu d’équipe confiant, et limitant les initiatives.

Dans la seconde équipe, le management était clairement bienveillant. Malgré une conjoncture difficile, une attention particulière était portée à chacun et les ressentis sur les mêmes facteurs étaient bien plus positifs.

La somme de ces perceptions permet de déterminer un Indice Global d’Agilité et de Résilience sur une échelle croissante qui va de 0 (capitulation) à 100 (forte capacité d’adaptation aux circonstances) et qui prend en compte les 47 facteurs d’agilité et de résilience individuels et collectifs. L’indice de la première équipe au « management cassant » s’est établi à 65 et l’Indice de la seconde équipe au « management bienveillant » a été de 75, soit 10 points d’écart dans la capacité à faire face, à s’adapter et à rebondir.

Pour la première fois, il est donc possible de tenter une mesure de la perception des conditions humaines qui font – ou non – un management bienveillant et d’en saisir l’impact sur la performance à s’adapter face à l’adversité de nouveaux enjeux à relever. Le management bienveillant perçu (MBP) – issu de la base des collaborateurs – est clairement devenu une des conditions de réussite des entreprises dans le monde heurté auquel elles doivent s’adapter en permanence.

Alain Richemond, est co-fondateur de RHesilience avec Arnaud Cuilleret. Intervenant HEC Paris et Genève. Membre du Bureau de l’ARFA (Association des Responsables des Fusions Acquisitions des entreprises françaises). Ancien Directeur de l’Observatoire Economique & Stratégique d’ArcelorMittal. 
 
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