La résilience ne se décrète pas ! Pourquoi ?

Confrontés aux mêmes événements, certains parviennent à les surmonter, d’autres n’y parviennent pas. Tandis que certains perdent leurs moyens, d’autres rassemblent leurs ressources et trouvent l’énergie pour rebondir.

Dans le monde économique heurté que nous vivons, les dirigeants d’entreprises comprennent tout l’intérêt de réduire l’aléa de ce rebond pour activer – à coup sûr – la résilience de leurs collaborateurs et de leurs équipes quand ils traversent une passe difficile…

Oui, mais la résilience ne se décrète pas ! Pourquoi ?

La résilience, c’est-à-dire la capacité à dépasser positivement une situation nouvelle et adverse, est un peu (beaucoup) l’heure de vérité du vécu de la gestion humaine passée. Au pied du mur, chacun fera peser dans la balance la qualité de sa relation au management et à l’organisation.

Si la résilience ne dépend pas d’une décision autoritaire (celle du chef), mais de la perception des collaborateurs (dans un mouvement bottom-up), alors quels sont les éléments qui forment la qualité de cette relation entre le manager et ses collaborateurs ?

La résilience, c’est-à-dire la capacité à dépasser positivement une situation nouvelle et adverse, est un peu (beaucoup) l’heure de vérité du vécu de la gestion humaine passée. Au pied du mur, chacun fera peser dans la balance la qualité de sa relation au management et à l’organisation.

Le travail de The Affinity Health at Work Research Consortium pointe les 4 perceptions qui déclenchent, ou non, un réflexe de résilience au travail. Ces 4 perceptions sont relatives à :

  • La perception de la contribution au travail, le sentiment d’appartenance
  • La perception du niveau de bienveillance du management, clé de la confiance mutuelle
  • La qualité de l’identification à la culture de l’entreprise et de son appropriation
  • La qualité de la capacité à gérer les risques, connus et inconnus.

Les pistes d’action que nous développons ont deux dénominateurs communs : la caractéristique d’agir en partant des collaborateurs de l’entreprise (on retrouve le mouvement bottom-up) ; la caractéristique d’agir sur la qualité de vie au travail. En termes opérationnels cela signifie des actions qui s’articulent de la manière suivante :

Les actions pour améliorer la perception de bien-être au travail

Le bien-être et le bien-faire passent par une perception positive de la contribution au travail. Une délégation de responsabilités claires, acceptées, assortie de signes de reconnaissance renforce l’engagement et le sentiment positif d’appartenance. Plus la perception de bien-être au travail sera forte et plus le niveau de stress lié à la charge de travail, au rythme de travail, sera maitrisé.

Les actions pour améliorer le leadership bienveillant

Qui dit bienveillance ne veut pas dire défaut d’exigence. La bienveillance est d’abord celle d’un regard positif sur le potentiel de chacun à apporter sa contribution au jeu d’équipe. Elle se fonde principalement sur une confiance mutuelle faite de relations justes, de règles du jeu claires (y compris pour d’éventuelles sanctions) et de relations solidaires (la capacité à s’épauler mutuellement pour ne laisser personne au bord du chemin).

Les actions sur l’organisation et sa culture

L’identification aux valeurs de l’entreprise passe par une vigilance particulière du management. Quand les temps deviennent difficiles, la dissonance entre les valeurs affichées et la réalité vécue sur le terrain mine la confiance et ces valeurs ne jouent plus leur rôle étayant.

Les actions de gestion des risques

La pratique d’exercices anti-incendie permet d’acquérir plus de réflexes quand le danger survient. Cela est vrai pour les risques connus. Dans un environnement de plus en plus incertain, l’attente des collaborateurs est aussi de voir le management anticiper des risques (des menaces) moins probables, mais qui peuvent avoir un impact fort sur l’activité. Un exemple : une grande entreprise qui avait ses bureaux dans les Twin Towers de New-York a échappé en 2001 à l’effondrement tragique des tours, car en 1993 après le premier attentat à la bombe, la décision a été prise de quitter tout immeuble symbolique pouvant être une cible du terrorisme.

Par la mise en œuvre de ces pistes d’action, le management veille à créer un environnement humain favorable au réflexe de résilience des collaborateurs, c’est à dire leur capacité à faire face à l’adversité de toute situation nouvelle, y compris l’adaptation aux nouveaux défis qu’elle exige.

Alain Richemond, est co-fondateur de RHesilience avec Arnaud Cuilleret. Intervenant HEC Paris et Genève. Membre du Bureau de l’ARFA (Association des Responsables des Fusions Acquisitions des entreprises françaises). Ancien Directeur de l’Observatoire Economique & Stratégique d’ArcelorMittal. 
 
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