Les collaborateurs veulent être inspirés plutôt que dirigés

Affronter les défis de demain, avec le management d’hier, ne peut que provoquer les désenchantements d’aujourd’hui. En paraphrasant Michel Crozier qui appliquait cette idée à l’organisation (il évoquait non le désenchantement, mais le désastre d’aujourd’hui. Ne soyons donc pas aussi alarmistes !), nous sommes tout de même interpellés par le gaspillage de talents que provoque un style de management en décalage profond avec les impératifs de transformation.

 Affronter les défis de demain, avec le management d’hier, ne peut que provoquer les désenchantements d’aujourd’hui.

Ce décalage vient principalement d’une relation qui échappe trop souvent aux dirigeants : la corrélation entre le leadership bienveillant et l’agilité de l’entreprise à faire face à ses défis !

A l’heure où chaque talent, chaque compétence, compte pour s’armer face à la concurrence et innover. L’absentéisme mental grimpe, le désengagement gagne du terrain et jamais l’attente d’agilité, d’intelligence collective et aussi de résilience face à l’adversité des situations vécues, n’a été aussi pressante.

Au niveau du discours, des incantations, le consensus exprimé est pourtant fort. La réalité du terrain est moins brillante : l’entreprise s’enkyste, perd des marges de manœuvre et de la souplesse. Pourquoi ? Parce que les collaborateurs veulent être inspirés plutôt que dirigés.

Les collaborateurs veulent être inspirés plutôt que dirigés.

La capacité d’un individu à obtenir l’adhésion active d’autres individus définit le leadership. En fait, cette adhésion résulte de la conjugaison d’une forme d’autorité formelle et d’influence informelle. Au cœur de cette influence informelle – et parmi d’autres facteurs clés – quelles sont les postures les plus marquantes du leadership « inspirant » ?

La confiance mutuelle est un passage obligé de la capacité à inspirer les autres. La confiance permet de partager le sens de l’action, de formaliser et d’accepter des objectifs clairs et compris de tous. Cette perception positive déclenche l’engagement et l’action.

Un leader bienveillant est aussi un leader exigeant. L’attention portée aux potentiels et aux efforts de chaque collaborateur est la base de la bienveillance.  L’exigence du leader peut alors se concentrer sur les conditions de l’accomplissement : En fixant des étapes, un cheminement, le manager épaule chacun en cas de difficulté sans attendre le risque d’épuisement, voire de burn-out. Personne n’est laissé sur le bord du chemin au nom de la performance collective. Bien au contraire, le leader veille à agréger les réussites individuelles pour bâtir la performance de tous. Les techniques de management servent avant tout à  canaliser les efforts à partir d’objectifs clairement formulés, des performances évaluées avec sincérité, un contrôle fondé sur un feedback régulier et franc. Le leader bienveillant et exigeant inspire les autres en obtenant leur engagement tout en veillant à ce qu’il n’y ait pas de relâchement – ou de d’entraves – à la réalisation de leurs performances.

La capacité à être authentique et juste. Si trop de compliments peut créer de la défiance (ex : des doutes sur la sincérité du feedback), des critiques doivent pouvoir être émises, mais dans un esprit de bienveillance. Sur ce plan, être vrai est un atout essentiel. Deux exemples : que penser d’un manager qui tente de convaincre ses collaborateurs de la nécessité d’atteindre certains objectifs s’il n’est pas lui-même convaincu de leur intérêt ; que penser d’un management qui « ne fait fait ce qu’il dit qu’il fait ».

La moindre dissonance entre les messages émis et les réalités vécues, le moindre doute de sincérité, et la confiance s’envolera. Avec elle l’adhésion au sens de l’action entreprise.

Les collaborateurs attendent à être dirigés par un manager à l’écoute de leurs besoins de compétences et de formation pour aborder le changement comme une occasion d’apprendre quelque chose de nouveau.

Un des rôles du leader est d’encourager tant le « désapprentissage » que l’apprentissage. Il est le garant de l’adaptation des compétences aux tâches à accomplir. C’est sur ce point central que les collaborateurs attendent à être dirigés par un manager à l’écoute de leurs besoins de compétences et de formation pour aborder le changement comme une occasion d’apprendre quelque chose de nouveau.

Alain Richemond, est co-fondateur de RHesilience avec Arnaud Cuilleret. Intervenant HEC Paris et Genève. Membre du Bureau de l’ARFA (Association des Responsables des Fusions Acquisitions des entreprises françaises). Ancien Directeur de l’Observatoire Economique & Stratégique d’ArcelorMittal. 
 
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